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成果に繋がるタレントマネジメントの進め方

株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO 大野順也

第1回タレントマネジメントとは?

1. タレントマネジメントとは?

あなたの会社では、社員の「タレント」を意識して人材開発や配置・異動を行っていますか。昨今、労働市場の変化などに伴い、この「タレント」に着目した人材マネジメントの考え方が日本国内にも広がっています。このタレントに着目した人材マネジメントの考え方を「タレントマネジメント」といいます。「タレントマネジメント」は欧米において端を発した人材マネジメントの概念で、米国人材マネジメント協会SHRMや米国人材開発機構ASTDなどにおいて、以下のように定義されています。

人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者育成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持・能力開発を統合的・戦略的に進める取り組みやシステムデザインを導入すること
【引用:米国人材マネジメント協会SHRM】

これらの協会や機構の定義からみると、「タレントマネジメント」は総花的な人材マネジメントに感じられることが否めません。この一見すると総花的に見える「タレントマネジメント」を正しく理解するためには、人材マネジメントのこれまでの変遷から整理してみます。

2. 人材マネジメントのこれまでの変遷

これまでの人材マネジメントの変遷をたどると、人の管理は「個人管理(パーソナルマネジメント:PM)」からスタートしています。日本国内では高度経済成長期において顕著な動きがありました。
その頃の日本の経済は、大量生産・大量消費の時代で、その生産を賄うために生産を仕組み化し、大量の社員を雇った時代です。社員は定まった仕事(作業)を着実にこなすことを求められ、そのための教育が行われていました。仕事に長く携われば携わるほど熟練し、技術が高まり、生産が安定することから、社員を少しでも会社に長く留めておく必要があり、年功的な給与体系が作られ、職能別の研修が熱心に行われていました。これらの取り組みは、あくまで大量生産を支えるものであり、社員(人材)は、そもそも怠けるものであるという考え方に基づいて、それらを防いで能率的に働かせるための人材マネジメント、つまり「個人管理(パーソナルマネジメント:PM)」が主流でした。

高度成長が終わり安定成長時代に入ると、これまでの右肩上がりの年功的な考え方にも変化が見られました。どの企業も採用時から人材の質を見極め、いかに低コストで高い成果を生み出すかに着目したのです。人材を経営資源のひとつとして捉えて、人的資源と呼ばれるようになり、高い生産性や効率的に働かせるための管理や教育がなされるようになりました。いわゆる、ヒューマンリソースマネジメント(HRM)です。成果主義的な給与体系や役割別の等級設定、教育が行われました。

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ここまでを整理すると、高度経済成長期の怠けを防ぐ「個人管理(パーソナルマネジメント:PM)」から、働くことに対する動機付けと学習機会を与えて可能性を引き出す人材マネジメント(ヒューマンリソースマネジメント:HRM)へと変化したわけです。

昨今では、これまでの変化に加え、労働市場の変化も著しく、人材を資源から資産としてとらえた人材マネジメントが主流になってきています。それがヒューマンキャピタル(HC)です。

ヒューマンキャピタル(HC)の時代に入ると、人材はビジネスモデルを動かすひとつの資源ではなく、ビジネスモデルや会社を変える、変革する主体となりました。会社は人材(社員)に投資をし、ビジネスを発展・展開させていくという考えに変わったのです。具体的にはIT企業が象徴的でしょう。新しいビジネスの基となるアイデアや開発などがたったひとりの社員から生み出され、瞬く間に市場に広がっていく。人材(社員)が会社を変え、変革を促す中心となったのです。

このように人材マネジメントは変遷してきているわけですが、「我が社の人事部では、これまでにも社員の才能を最大限に伸ばす運営をしてきた」と感じる方も少なくないでしょう。確かに、社員の能力を重視し、育成してきた企業は少なくありません。しかしそれらは、最初に仕事の枠組みがあり、それらの仕事をこなすために人材を育成する構造は変わらなかったのではないでしょうか。あくまで「仕事が先、人が後」の枠組みだったのではないでしょうか。低成長時代を経て、労働市場が変化すると、ひとりひとりの社員のキャリア形成が人材マネジメントの前提条件になり、むしろ個々を見た人材マネジメントを行わなければ、人材のパフォーマンスは上がらず、また定着もせず、企業は生き残れない時代になってきているのです。かつて「仕事が先、人が後」という思考順序では、多様性のある人材は育たず、定着もしないということです。誤解を恐れずに言うと「人が先、仕事が後」という、これまでと180度変わった考え方が求められてきているのです。

3. 昨今の人材マネジメントを下支えするエンゲージメントという考え方

これまでの人材マネジメントでは、いかに社員のロイヤルティを高めるかがテーマになっていました。ロイヤルティとは、端的にいうと「社員の会社に対する忠誠心」のことを指します。しかし昨今では、経済環境や産業構造、また労働市場の変化などに伴って、エンゲージメントという考え方が企業には求められてきています。エンゲージメントとは、約束や契約といった意味合いを指し、相互の関係性の上で成り立ちます。社員と会社が双方向で信頼できている関係であるともいえるでしょう。タレントマネジメントを推進していく上でも、この考え方は前提として存在しています。ロイヤルティを高めるわけでも、社員に迎合するわけでもない、社員と会社が双方向で信頼できている関係がタレントマネジメントには求められるのです。

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プロフィール

株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO 大野順也
[所属・役職]
株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO
[略歴]
1974年生まれ。大学卒業後、パソナ(現パソナグループ)に入社。営業を経て、営業推進、営業企画部門を歴任し、同社の関連会社の立ち上げなども手掛ける。後に、トーマツコンサルティング(現デロイト・トーマツコンサルティング)にて、組織・人事戦略コンサルティングに従事。 2006年1月に「アクティブアンドカンパニー」を設立し、代表取締役に就任。現在に至る。
[URL]
株式会社アクティブアンドカンパニー

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