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成果に繋がるタレントマネジメントの進め方

株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO 大野順也

第4回タレントマネジメントを推進する経営者の役割

1. タレントマネジメントを推進していく上での経営者の2つの役割

タレントマネジメントを組織内に浸透させるためには、経営層の参画は欠かせない要件になります。特に、今までに想定していないタレントを開発していくためには、以下の2つのポイントを押さえる必要があります。それは、積極的に様々なアウトプットをする場を設けることと、失敗を恐れずに挑戦し続ける文化や風土を社内に醸成することです。

【タレントの開発を行う上でのポイント】
  • (1) 積極的に様々なアウトプットをする場を設けること
  • (2) 失敗を許容する風土や文化を社内に醸成すること

いま見えていないタレントを発見したり、発掘したりすること。つまり、タレントの開発は、タレントマネジメントの本質的な取り組みのひとつです。経営環境は絶えず変化し、その度に求められるタレントも変化していきます。そのため、現在見えているタレントに関しては、常にブラッシュアップし続けるとともに、新しいタレントに関しては開発していく必要があります。これまでに必要とされてきたタレントのブラッシュアップを行いながら新しいタレントも開発していくことができれば、その会社は、常に時代の先端を走ることができ、厳しい競合環境を勝ち抜いていけるといえるでしょう。

タレントの開発(また育成)に欠かせない取り組みのひとつに、「機会提供」があります。部署間の異動をはじめとして、部署内での配置換え・担当替え、役割の交代、プロジェクトへの参画など。ありとあらゆる新しい機会を従業員に対して提供する必要があります。私はコンサルティングの現場で、部署内での配置換え・担当替え、役割の交代などを数多く見てきました。しかし、ほとんどの会社において、これらの取り組みは会社側のニーズ、つまり、会社の都合だけで行われています。しかも、意志ある能動的なものは少なく、 「欠員が出たから補う」などという、極めて受動的で、対処療法的な会社側のニーズに沿ったものが多いというのが実感値です。確かに企業経営をしていく中 で、緊急を要する事態、またマイナスをゼロに戻す事態といった、やむを得ない事柄は多々発生します。しかし、このようなやむ得ない事態も、機会提供のきっかけとして、従業員側のニーズも加味し、意志ある能動的な取り組みとして、その機会を活用することの重要性を知り、取り組むことが、タレントマネジメント実現に向けた取組みの一歩といえるでしょう。

前段で、タレントマネジメントを成功させる上で、経営層の参画が欠かせないポイントは2つあると述べました。(1)積極的に様々なアウトプットをする場を設けること、(2)失敗を許容する風土や文化を社内に醸成すること。この2つのポイントは、日常の利害関係や業務の流れからみると不合理で、一見するとムダとも思える場合もあります。例えば、積極的に様々なアウトプットの場を設けるために、社内でのビジネスコンテストを企画したり、会社の設備等を使った自己研究を推奨することで、目の前の業績に直結する取り組みに費やす時間は少なからず減ります。またあるいは、失敗を許容する風土や文化を醸成するために、大きな仕事やプロジェクトを若手に一任することで、その大きな仕事やプロジェクトは非効率に運営されることもあり、場合によっては失敗に終わる可能性も高くなります。さらに管理職者は、自部門の業績を上げることに重点を置き、 日々の業務を進めているため、自部門にいる優秀な人材にとって、他の部署に異動(機会提供)することで更なる成長を遂げる可能性があっても、自部門で囲いこんでしまいかねません。部署の管理者にとって、自部門の業績を上げることは最も優先的な課題でしょう。しかし、自部門の業績にこだわる取り組みは、タレントマネジメントにおける中長期的な目線からみると部分最適であり、阻害要因になる場合が少なくありません。経営層は、このような状況を加味し、各部門の管理職者が、自部門の業績を上げるために行う短期的な成果を追う取り組みを推奨しつつ、一見すると不合理でムダとも思えるような中長期的な取り組みも推奨する必要があります。またこの中長期的な取り組みは、日常の利害関係や業務の流れからみると不合理で、一見するとムダとも思えるところがあるた め、現場に任せていても、継続的且つ恒常的に推進されることは難しい。よって、経営層が自ら旗を振り、これらの中長期的な取り組みを、将来に対して強い意志を持って推進していくことが求められます。これがタレントマネジメントを推進していく上での経営者の役割の本質といえます。

2. タレントマネジメントとエンゲージメントの関係

最後に、タレントマネジメントを推進していく上で欠かせないのが、エンゲージメントを意識した取り組みです。これまでの人材マネジメントでは、いかに従業員のロイヤルティーを高めるかがテーマになっていました。ロイヤルティーとは、端的にいうと「従業員の会社に対する忠誠心」のことを指します。しかし、昨今では、経済環境や産業構造、また労働市場の変化などに伴って、エンゲージメントという考え方が会社には求められています。エンゲージメントとは、約束や契約といった意味合いを指し、従業員と会社の相互の関係性のことを言います。つまり、従業員と会社が双方向で信頼できている対等な関係と表現できます。経営層の立場から見れば、対等な関係というと、従業員に迎合するものと映るかもしれません。しかしそれは違います。対等な関係とは、双方が互いに緊張感を持った関係です。

タレントマネジメントを推進していく上で、このエンゲージメントという考えは、推進の前提に存在します。ロイヤルティーを高めるわけでも、従業員に迎合するわけでもない、従業員と会社が双方向で信頼できている関係性がタレントマネジメントを推進していく上で求められており、またタレントマネジメントを推進することで、このエンゲージメントを高めることもできるのです。

プロフィール

株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO 大野順也
[所属・役職]
株式会社アクティブ アンド カンパニー 代表取締役社長 兼 CEO
[略歴]
1974年生まれ。大学卒業後、パソナ(現パソナグループ)に入社。営業を経て、営業推進、営業企画部門を歴任し、同社の関連会社の立ち上げなども手掛ける。後に、トーマツコンサルティング(現デロイト・トーマツコンサルティング)にて、組織・人事戦略コンサルティングに従事。 2006年1月に「アクティブアンドカンパニー」を設立し、代表取締役に就任。現在に至る。
[URL]
株式会社アクティブアンドカンパニー

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